Une entreprise familiale sur deux devrait changer de dirigeant dans les dix prochaines années. Derrière ce chiffre se cache un paradoxe que peu de repreneurs anticipent : ce qui fait la longévité de ces entreprises est précisément ce qui ne se transmet par aucun acte notarié.
C’est le constat que tire une analyse publiée dans The Conversation, média généraliste adossé au monde de la recherche, à partir de deux sources : une étude de la chaire Entreprises familiales de l’université Paris-Dauphine PSL sur données administratives et un observatoire mené en 2025 auprès de 305 dirigeants d’entreprises familiales.
L’essentiel à retenir
- Les groupes familiaux représentent 71 % des groupes français de plus de dix salariés, 69 % de l’emploi et 65 % de la valeur ajoutée de l’échantillon étudié.
- Leur présence est encore plus marquée chez les PME, où ils pèsent 71 % des groupes et 73 % de la valeur ajoutée comme de l’emploi.
- 18 % des entreprises familiales interrogées ont plus de cinquante ans d’existence et leur chiffre d’affaires est nettement supérieur à celui des plus jeunes.
- Ce qui fait leur valeur est largement immatériel : histoire, savoir-faire, relations clients, réputation, culture d’entreprise.
- Ce patrimoine peut aussi devenir un frein. 36 % des dirigeants estiment qu’il complique la transformation de l’entreprise.
Un poids économique largement sous-estimé
Les chiffres ont de quoi surprendre. 71 % des groupes français de plus de dix salariés sont familiaux et ils représentent 69 % de l’emploi comme 65 % de la valeur ajoutée. C’est ce qu’établit une étude de la chaire Entreprises familiales de Paris-Dauphine PSL, à partir des données administratives de l’INSEE portant sur 95 055 ensembles d’entreprises, de l’atelier de douze salariés au conglomérat.
La prévalence est encore plus forte dans la catégorie qui concerne la plupart des entreprises de proximité. Chez les PME, les groupes familiaux constituent 71 % des effectifs de groupes et pèsent 73 % de la valeur ajoutée comme de l’emploi.
Les auteurs relèvent par ailleurs deux résultats qui méritent d’être connus. Les groupes familiaux non cotés affichent une productivité du travail supérieure à celle des autres et ils présentent un taux d’endettement plus faible ainsi qu’une meilleure rentabilité de leurs actifs. Une gestion plus prudente et un horizon plus long.
Ce que recouvre le patrimoine immatériel
L’observatoire mené en 2025 auprès de 305 dirigeants, publié par les auteurs de l’analyse, définit le patrimoine immatériel comme l’ensemble des éléments non matériels qui contribuent à la valeur et à l’identité d’une entreprise : son histoire, les connaissances, les savoir-faire, les marques, les relations avec les clients et la culture d’entreprise.
Les entreprises les plus anciennes y accordent plus d’importance que les autres. 83 % des dirigeants d’entreprises de plus de cinquante ans associent ce patrimoine à l’histoire et aux traditions, contre 71 % dans l’ensemble de l’échantillon. Celles qui ont connu au moins trois générations valorisent davantage encore la culture d’entreprise et les valeurs transmises.
Et cette ancienneté se lit dans les comptes. 50 % des entreprises de plus de cinquante ans dépassent 5 millions d’euros de chiffre d’affaires, contre 24 % de celles de moins de quinze ans. Les auteurs attribuent cette croissance à la capitalisation sur la réputation, les réseaux et le savoir-faire accumulés.
Une précaution de lecture s’impose toutefois : cet observatoire n’observe que les entreprises qui ont duré. Il ne dit rien de celles qui ont disparu en chemin.
Le revers : quand l’héritage devient une assignation
L’analyse se garde de l’éloge et c’est ce qui la rend crédible.
Plus une entreprise familiale est ancienne, plus elle entend le rester. 72 % des dirigeants d’entreprises de plus de cinquante ans envisagent de confier la propriété à un ou plusieurs membres de la famille, contre 57 % en moyenne. Les auteurs y voient un phénomène de dépendance au sentier, concept forgé par l’économiste Paul David en 1985, où les choix passés conditionnent les décisions présentes au point de rendre difficile tout changement.
Interrogés sur les risques associés à ce patrimoine, 35 % des dirigeants estiment qu’il limite leur capacité à attirer de nouveaux talents et 36 % qu’il complique la transformation de l’entreprise. Mais la contradiction n’est qu’apparente : 97 % veulent préserver ce patrimoine, et 67 % jugent dans le même temps qu’il doit être adapté, au moins en partie.
Un témoignage recueilli dans l’étude dit l’essentiel. Une actionnaire y interroge le poids psychologique pesant sur ceux qui sont positionnés pour reprendre : peuvent-ils faire autrement, et comment ?
Ce qui se transmet et ce qui se perd
C’est ici que se joue la question la plus concrète pour un dirigeant qui pense à la suite.
Un repreneur hérite de l’outillage, des contrats, des murs et du carnet de commandes. Tout cela figure quelque part, s’évalue et se transfère. Il n’hérite pas automatiquement de la confiance que son prédécesseur avait construite client après client, chantier après chantier, parce que cette confiance n’est écrite nulle part. Ce mécanisme est particulièrement marqué dans les territoires où la réputation se construit à l’échelle d’un bassin de vie, et où le nom du dirigeant pèse autant que celui de l’entreprise.
Un successeur issu de la maison dispose d’un avantage considérable : il a vécu l’entreprise, il connaît les habitudes de travail, la façon de parler aux clients, les exigences non écrites qui font la réputation. Un repreneur venu de l’extérieur n’a que ce qu’on lui laisse. L’étude Dauphine relève d’ailleurs, en s’appuyant sur des travaux antérieurs, que la productivité du travail est plus élevée dans les entreprises familiales dirigées par leur fondateur et qu’elle décline lorsque la direction passe à des gestionnaires professionnels.
La question n’est donc pas tant de savoir qui reprend, que de savoir ce que l’entreprise a rendu transmissible. Ce qui repose sur le récit familial se raconte, se discute et finit par se diluer. Ce qui est documenté se transmet, se vérifie et continue d’exister après le départ du dirigeant.
Des leviers fiscaux inscrits au projet de budget 2027 pourraient alléger le coût d’une transmission familiale. Nous avons détaillé ici ce que le pacte Papin changerait pour les dirigeants qui préparent leur succession. Ces conditions comptent, elles ne disent pourtant rien de ce que le repreneur trouvera en arrivant.
Documenter plutôt que raconter
Il ne s’agit pas de renoncer à l’histoire, qui a sa valeur et que les clients perçoivent. Il s’agit de ne pas la laisser porter seule la réputation de l’entreprise.
Une réputation attestée par des tiers a cette propriété de survivre à son fondateur. Des avis clients contrôlés, rattachés à des prestations réelles et accumulés dans le temps, constituent un actif qui existe indépendamment de la personne qui dirige. Le repreneur ne récupère pas seulement une enseigne, il récupère une antériorité démontrée, consultable par quiconque veut vérifier. C’est la logique sur laquelle Plus que pro a construit sa méthode : rendre visible et vérifiable ce qui, sans cela, ne tiendrait qu’à la parole du dirigeant.
L’article se termine sur une question épineuse : cette longévité constitue-t-elle vraiment un atout, ou peut-elle devenir un piège ? Combien d’entreprises centenaires ont disparu pour avoir trop respecté la vision du fondateur face aux ruptures technologiques ou sociétales ?
La réponse tient peut-être dans la distinction que nous venons de faire. Un patrimoine documenté se reprend, s’évalue et s’adapte. Un patrimoine seulement raconté se subit, ou se perd.
Sources
- The Conversation, « Quels sont les secrets de la longévité exceptionnelle des entreprises familiales ? ».
- Elodie Andrieu, Farid Toubal et Peio Villanueva, « Family Firms in France: Macro Impact and Micro Insights », white paper n° 3, chaire Entreprises familiales, université Paris-Dauphine PSL, octobre 2024. Données administratives INSEE 2021, 95 055 groupes de plus de dix salariés.
- Observatoire national de l’entrepreneuriat familial, quatrième édition, 2025, piloté par la chaire Entrepreneuriat familial et société d’Audencia en partenariat avec CIC Banque Privée, mis en œuvre par Norstat auprès de 305 dirigeants d’entreprises familiales françaises de dix salariés et plus. La chaire a reçu un financement de CIC Banque Privée pour la réalisation de cette édition.
